克勞士比質(zhì)量管理思想非常簡單明了：
第一次就把事情做對！
克勞士比認為，質(zhì)量就是符合要求。
質(zhì)量必須用可衡量的、明確的字眼來定義，以幫助組織在可測知的目標(biāo)的基礎(chǔ)上，而不是在預(yù)感、經(jīng)驗或個人觀點的基礎(chǔ)上采取行動。
對于克勞士比來說，質(zhì)量既存在又不存在。
沒有什么標(biāo)準可以把質(zhì)量分成不同的級別。
對于質(zhì)量的成本，克勞士比指出，管理層必須不斷地通過找出做錯事情的成本來衡量質(zhì)量的成本，這種成本也稱為不符合要求的代價。
"符合要求的成本"是指第一次把事情做對所花費的成本，而"不符合要求的代價"卻使管理層意識到浪費成本的存在，從而清楚地確定組織改進的方向。
克勞士比方法的基礎(chǔ)是預(yù)防。
其獲得質(zhì)量的方法可以通過這樣六個概念來完美表述：
第一次把事情做對，
質(zhì)量管理的四項基本原則，
預(yù)防導(dǎo)向的過程管理，
質(zhì)量疫苗，
變革管理的"6Ｃ"，
"14個改進步驟"。
零缺陷的核心是第一次及每一次都把事情做對。
質(zhì)量哲學(xué)里沒有不同的質(zhì)量水平或質(zhì)量分類（如：高／低、好／壞）的位置。
我們沒有理由假設(shè)某些事情不能符合要求。
管理質(zhì)量的方法是預(yù)防，而不是檢查和試驗。
克勞士比還強調(diào)，必須要改變管理層對質(zhì)量的認知和態(tài)度。
在管理者當(dāng)中普遍存在著這樣一個態(tài)度：
他們相信錯誤是不可避免的，并且是企業(yè)日常經(jīng)營活動中很正常的一部分，人們應(yīng)該學(xué)會如何與它為伍。
實際上，正是管理層的態(tài)度制造了絕大部分管理上的問題。
譬如，對時間計劃表的堅持超過了對質(zhì)量的堅持，則時間計劃表就成了工作的核心。
質(zhì)量改進過程的終極目標(biāo)是零缺陷或"無缺陷"的產(chǎn)品和服務(wù)，即讓質(zhì)量成為習(xí)慣。
零缺陷并不僅僅是一個激勵士氣的口號，而是一種工作態(tài)度和對預(yù)防的承諾。
零缺陷工作態(tài)度是這樣一種工作態(tài)度，即對錯誤"不害怕、不接受、不放過"。
零缺陷并不意味著產(chǎn)品必須是完美無缺的，而是指組織中的每個人都要有決心第一次及每一次都要符合要求，而且不接受不符合要求的東西。
為了使組織中的每個人都參與到質(zhì)量改進過程中來，克勞士比強調(diào)個人在組織改進中所扮演的角色。
我們要求組織設(shè)立"零缺陷日"，這一天為了給管理者提供一個再次面對員工莊重重申他們對質(zhì)量承諾的機會，也要求員工做出同樣的承諾。
這一天好比人生的"婚禮"，它用某種必要的形式向人們宣告：我們上路了！
克勞士比方法是預(yù)防而不是檢查和改正錯誤。
預(yù)防包含著思考、計劃和分析 過程，以預(yù)測錯誤會出現(xiàn)在哪里，然后采取行動以避免其產(chǎn)生。
在克勞士比看來，問題通常是由于對產(chǎn)品或服務(wù)要求的缺乏或錯誤造成的。
克勞士比的預(yù)防過程包括：
確定產(chǎn)品或服務(wù)的要求，產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)，收集數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)與要求進行對比，采取行動以獲得結(jié)果。
這是一個持續(xù)的改進過程。
克勞士比認為，質(zhì)量管理的四項原則是：
第一，質(zhì)量即符合要求：
經(jīng)營一個組織、生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)以及與顧客打交道所必需的全部活動都必須滿足這個要求。
如果管理層想讓員工第一次就把事情做對，組織必須清楚地告訴員工事情是什么，并且通過領(lǐng)導(dǎo)、培訓(xùn)和營造一種合作的氛圍來幫助員工達到這一目標(biāo)。
第二，質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防：
產(chǎn)生質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防，在錯誤出現(xiàn)之前就消除錯誤成因。
克勞士比認為，培訓(xùn)、紀律、榜樣和領(lǐng)導(dǎo)可以產(chǎn)生預(yù)防。
管理層必須下決心持續(xù)地致力于營造以預(yù)防為導(dǎo)向的工作環(huán)境。
第三，工作標(biāo)準是零缺陷（第一次就把事情做對）：
"差不多"的質(zhì)量態(tài)度在克勞士比方法中是不可容忍的。
錯誤的代價實在太高，讓我們無法忽視。
領(lǐng)導(dǎo)者必須通過對所有員工的培訓(xùn)、提供時間和工具等方面的資源，幫助他們達到符合要求的目標(biāo)。
第四，質(zhì)量的衡量標(biāo)準是"不符合要求的代價"：
"不符合要求"是一個用于診斷一個組織的效率和效果的管理工具。
這些基本原則幫助管理層以質(zhì)量改進為核心。
更重要的是，幫助他們完成從克勞士比所稱的"傳統(tǒng)的智慧"（指認為質(zhì)量提升必然伴隨著成本的上升的觀念）到質(zhì)量和成本并不互相影響這一認知的轉(zhuǎn)變。
根據(jù)克勞士比的理論，當(dāng)質(zhì)量上升時，成本是降低的。
因此，質(zhì)量是沒有經(jīng)濟成本的。
這個推理產(chǎn)生了克勞士比的一個著名的論斷：
質(zhì)量是免費的，但它不是禮物。
克勞士比把問題看作是一種不符合要求的"細菌"，我們可以通過接種疫苗避免問題的產(chǎn)生。
"質(zhì)量疫苗"由三個獨特的管理行動組成：
決心、教育和實施。
當(dāng)管理層了解到需要通過交流和贊賞以促進變革所需的管理行動時，決心就會表現(xiàn)出來。
教育提供給所有員工統(tǒng)一的質(zhì)量語言，幫助他們理解自身在整個質(zhì)量改進過程中所應(yīng)扮演的角色，幫助他們掌握防止問題發(fā)生的基本知識。
實施，是通過發(fā)展計劃、資源安排及支持環(huán)境共同構(gòu)建一種質(zhì)量改進哲學(xué)。
在實施階段，管理層必須通過榜樣來領(lǐng)導(dǎo)，并提供持續(xù)的教育。
克勞士比認為，教育是任何一個組織在任何階段都必不可少的過程，可用"6Ｃ"來表示，也可稱為"變革管理的六個階段"。
第一個階段，或第一個Ｃ是領(lǐng)悟，它表明理解質(zhì)量真諦的重要性。
這種理解必須首先始于高層，然后逐漸擴展到員工。沒有理解，質(zhì)量改進將無從落地。
第二個Ｃ是承諾，它也必須開始于高層，管理者制定出"質(zhì)量政策"以昭示自己的心跡。
第三個Ｃ是能力，在這個階段的教育與培訓(xùn)計劃對系統(tǒng)地執(zhí)行質(zhì)量改進過程是至關(guān)重要的。
第四個Ｃ是溝通，所有的努力都必須訴諸文字，成功的經(jīng)驗都要在組織內(nèi)共享，以使置身于公司中的每一個人都能夠完整地理解這個質(zhì)量目標(biāo)。
第五個Ｃ是改正，主要關(guān)注于預(yù)防與提升績效。
第六個Ｃ是堅持，它強調(diào)質(zhì)量管理在組織中必須變成一種生活的方式。
堅持是基于這樣一個事實，即第二次把事情做對既不快、也不便宜。
所以，質(zhì)量必須融入所有的日常經(jīng)營活動之中，通過質(zhì)量改進過程管理，使質(zhì)量成為一種習(xí)慣，成為人們做人做事的一種方式。
為了幫助企業(yè)管理者們有效地實施他們的質(zhì)量改進過程，克勞士比提出了風(fēng)靡全球的"14個改進步驟"。
基于成千上萬的優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗、被認為是目前"最有效的變革管理的方法"。
它既包含了高層管理的"心法"（承諾與教育），
也包含中層管理的"手法"（團隊與制度），
還包含基層管理的"技法"（工具與方法）。
它是先由上而下，進而自下而上的方法，強調(diào)的是"全過程、全員第一次就做對"。