話不多說，直接上干貨。
01
堅(jiān)持三不原則
1、不接受不合格品
不接受不合格品是指員工在生產(chǎn)加工之前，先對(duì)前傳遞的產(chǎn)品按規(guī)定檢查其是否合格，一旦發(fā)現(xiàn)問題則有權(quán)拒絕接受，并及時(shí)反饋到前工序。
前道工序人員需要馬上停止加工，追查原因，采取措施，使品質(zhì)問題得以及時(shí)發(fā)現(xiàn)糾正，并避免不合格品繼續(xù)加工造成的浪費(fèi)。
2、不制造不合格品
不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本崗位加工時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行作業(yè)規(guī)范，確保產(chǎn)品的加工質(zhì)量。對(duì)作業(yè)前的檢查、確認(rèn)等準(zhǔn)備工作做得充分到位；
對(duì)作業(yè)中的過程狀況隨野鳥留意，避免或及早發(fā)現(xiàn)異常的發(fā)生，減少產(chǎn)生不合格品的概率。
準(zhǔn)備充分并在過程中得到確認(rèn)是不制造不合格的關(guān)鍵。只有不產(chǎn)生不良品，才能使得不流出和不接受不良品變?yōu)榭赡堋?
3、不流出不合格品
不流出不合格品是指員工完成本工序加工，需檢查確認(rèn)產(chǎn)品質(zhì)量，一旦發(fā)現(xiàn)不良品，必須及時(shí)停機(jī)，將不良品在本工序截下，并且在本工序內(nèi)完成不良品處置并采取防止措施。
本道工序應(yīng)保證傳遞的是合格產(chǎn)品，會(huì)被下道工序或“客戶”拒收。
02
防止四個(gè)誤區(qū)
1、萬能論
“獲得了質(zhì)量體系認(rèn)證證書就是取得了通往國際市場的通行證”，這句話在上世紀(jì)九十年代被廣泛傳播。一時(shí)間，企業(yè)導(dǎo)入ISO9001標(biāo)準(zhǔn)建立質(zhì)量體系并通過認(rèn)證成為時(shí)尚，宣傳廣告一定要用“榮獲證書”的字眼。
輿論的渲染使得各方面將質(zhì)量體系的功能放大了，使其成為一個(gè)萬能的工具，將原本僅關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性、可靠性的工作提升為關(guān)系企業(yè)能否參與國際競爭的工作，加大了對(duì)企業(yè)質(zhì)量管理部門的壓力。
這種過高的期望也為后來產(chǎn)生的質(zhì)量管理體系“無用論”埋下了伏筆。
2、唯證書論
隨著改革開放的進(jìn)展，思想的解放與對(duì)財(cái)富的追逐使人們更樂于抓住眼前的機(jī)會(huì)獲得即時(shí)的收益。
在企業(yè)管理上，人們更關(guān)注立竿見影的結(jié)果而忽視基礎(chǔ)管理工作，這種浮躁心理在很多企業(yè)導(dǎo)致了急功近利的管理風(fēng)格，反映在對(duì)待質(zhì)量管理體系的態(tài)度上，就是“唯證書論”。
3、無用論
經(jīng)常聽到有人批評(píng)質(zhì)量管理體系，說這個(gè)體系是沒有用處的、勞民傷財(cái)?shù)模贿€有人批評(píng)ISO9001標(biāo)準(zhǔn)，說這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)沒有給出具體的解決方案，是個(gè)空洞的標(biāo)準(zhǔn)。
因?yàn)橛泻芏喑峙u(píng)意見的人對(duì)質(zhì)量管理的理論及實(shí)踐缺乏整體認(rèn)識(shí)，所以這些說法可以理解，但是很難茍同。
4、過時(shí)論
很多企業(yè)獲得質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書后并不是繼續(xù)鞏固質(zhì)量管理體系、對(duì)其實(shí)施持續(xù)改進(jìn)，而是片面地求新、求高，著急導(dǎo)入六西格瑪、卓越績效模式等管理理念和方法。
在這里必須強(qiáng)調(diào)，基于GB/T19001標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理體系是企業(yè)經(jīng)營管理大廈中一塊離不開的基石，只有質(zhì)量管理體系穩(wěn)固了，大廈才會(huì)安全。須知，基石是永遠(yuǎn)都不會(huì)過時(shí)的！
03
學(xué)習(xí)五大工具
1、統(tǒng)計(jì)過程控制
統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC：StatisticalProcess Control）是應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)對(duì)過程中的各個(gè)階段進(jìn)行評(píng)估和監(jiān)控，建立并保持過程處于可接受的并且穩(wěn)定的水平，從而保證產(chǎn)品與服務(wù)符合規(guī)定的要求的一種質(zhì)量管理技術(shù)。
用于確保制程持續(xù)穩(wěn)定、可預(yù)測(cè)；提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、降低成本；為制程分析提供依據(jù)；區(qū)分變差的特殊原因和普通原因，作為采取局部措施或?qū)ο到y(tǒng)采取措施的指南。
2、測(cè)量系統(tǒng)分析
測(cè)量系統(tǒng)分析（MSA：Measure SystemAnalyse）數(shù)據(jù)是通過測(cè)量獲得的，對(duì)測(cè)量定義是：測(cè)量是賦值給具體事物以表示他們之間關(guān)于特殊特性的關(guān)系。
這個(gè)定義由C．Eisenhart首次給出。賦值過程定義為測(cè)量過程，而賦予的值定義為測(cè)量值。
用于確定所使用的數(shù)據(jù)是否可靠、評(píng)估新的測(cè)量儀器、將兩種不同的測(cè)量方法進(jìn)行比較、對(duì)可能存在問題的測(cè)量方法進(jìn)行評(píng)估、確定并解決測(cè)量系統(tǒng)誤差問題。
3、失效模式和效果分析
失效模式和效果分析（FMEA：Failure Mode& Effct Analyse）用來分析當(dāng)前和以往過程的失效模式數(shù)據(jù)，以防止這些失效模式將來再發(fā)生的正式的結(jié)構(gòu)化的程序。
該模型的目的是能夠容易、低成本地對(duì)產(chǎn)品或過程進(jìn)行修改，從而減輕事后修改的危機(jī)；
找到能夠避免或減少這些潛在失效發(fā)生的措施。該模型的優(yōu)點(diǎn)是指出設(shè)計(jì)上可靠性的弱點(diǎn)，提出對(duì)策；
針對(duì)要求規(guī)格、環(huán)境條件等，利用實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)或模擬分析，對(duì)不適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)，實(shí)時(shí)加以改善，節(jié)省無謂的損失；
有效的實(shí)施FMEA，可縮短開發(fā)時(shí)間及開發(fā)費(fèi)用；FMEA發(fā)展之初期，以設(shè)計(jì)技術(shù)為考慮，但后來的發(fā)展，除設(shè)計(jì)時(shí)間使用外，制造工程及檢查工程亦可適用；改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量、可靠性與安全性。
4、產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃
產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃（APQP：Advanced ProductQuality Planning）是質(zhì)量管理體系的一部分。
產(chǎn)品質(zhì)量策劃定義成一種用來確定和制定確保某產(chǎn)品使顧客滿意所需步驟的結(jié)構(gòu)化方法。目標(biāo)是促進(jìn)與所涉及每一個(gè)人的聯(lián)系，以確保所要求的步驟按時(shí)完成。
有效的產(chǎn)品質(zhì)量策劃依賴于高層管理者對(duì)努力達(dá)到使顧客滿意這一宗旨的承諾產(chǎn)品質(zhì)量策劃是一種結(jié)構(gòu)化的方法。
5、生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序
生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序（PPAP：Production PartApproval Process）規(guī)定了包括生產(chǎn)件和散裝材料在內(nèi)的生產(chǎn)件批準(zhǔn)的一般要求。
PPAP的目的是用來確定供應(yīng)商是否已經(jīng)正確理解了顧客工程設(shè)計(jì)記錄和規(guī)范的所有要求，以及其生產(chǎn)過程是否具有潛在能力，在實(shí)際生產(chǎn)過程中按規(guī)定的生產(chǎn)節(jié)拍滿足顧客要求的產(chǎn)品。
目的是確定供方是否已經(jīng)正確理解了顧客工程設(shè)計(jì)記錄和規(guī)范的所有要求，并且在執(zhí)行所要求的生產(chǎn)節(jié)拍條件下的實(shí)際生產(chǎn)過程中，具有持續(xù)滿足這些要求的潛能。
04
杜絕六種浪費(fèi)
1、等待的浪費(fèi)
質(zhì)量管理工作中的等待浪費(fèi)主要有以下幾種情況：
（1）等待上級(jí)的指示。
（2）等待下級(jí)的匯報(bào)。
（3）等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系。
2、協(xié)調(diào)不力的浪費(fèi)
質(zhì)量管理中相互配合、協(xié)調(diào)不力，造成工作停滯浪費(fèi)主要有下述幾種情況：
（1）工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不力。
（2）領(lǐng)導(dǎo)指示的貫徹協(xié)調(diào)不力。
（3）信息傳遞的協(xié)調(diào)不力。
3、無序的浪費(fèi)
缺乏明確的質(zhì)量規(guī)章、制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按個(gè)人的意愿行事造成的無序浪費(fèi)，更是非常糟糕的事。
（1）質(zhì)量管理人員素質(zhì)低下造成的無序。
（2）有章不循造成的無序。
4、失職的浪費(fèi)
失職的浪費(fèi)是質(zhì)量管理中的最大浪費(fèi)，責(zé)任心不強(qiáng)的表現(xiàn)形式之一是應(yīng)付。失職的浪費(fèi)主要是責(zé)任心不強(qiáng)、素質(zhì)低下和工作質(zhì)量差等失誤造成的，但管理考核及職責(zé)的不明確使其沒有受到制約和監(jiān)督。
5、低效的浪費(fèi)
低效的含義包括：工作的低效率或者無效率。相對(duì)于質(zhì)量管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費(fèi)是非常大的；原來只要一個(gè)人承擔(dān)的工作，需要兩個(gè)以上人員來完成；應(yīng)該按計(jì)劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。
6、質(zhì)量管理成本的浪費(fèi)
質(zhì)量管理成本是企業(yè)質(zhì)量成本構(gòu)成的一項(xiàng)重要組成部分。
質(zhì)量管理必須依“理”行事，“理”在企業(yè)質(zhì)量管理中具體指“目標(biāo)、指標(biāo)、計(jì)劃”，通過確立計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、考核計(jì)劃、改善計(jì)劃，可以最直觀地涉及有形成本概念和浪費(fèi)現(xiàn)象。
（1）計(jì)劃編制無依據(jù)。
（2）計(jì)劃查核不認(rèn)真。
（3）計(jì)劃處置完善不到位。
05
不犯十大錯(cuò)誤
1、缺少遠(yuǎn)見
缺少遠(yuǎn)見就導(dǎo)致把質(zhì)量排斥在戰(zhàn)略之外，這樣企業(yè)的目標(biāo)及優(yōu)先順序就不明確，質(zhì)量在企業(yè)中的角色就不易被了解。
要想從努力中獲得成功，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變其思維方式，創(chuàng)造不斷改進(jìn)質(zhì)量的環(huán)境。
2、沒有以顧客為中心
誤解顧客意愿、缺少超前為顧客服務(wù)的意識(shí)，雖改進(jìn)了一些工作但沒有給顧客增加價(jià)值，也會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量管理的失敗。
3、管理者貢獻(xiàn)不夠
調(diào)查表明，大多數(shù)質(zhì)量管理活動(dòng)的失敗不是技術(shù)而是管理方面的原因。所有的質(zhì)量管理權(quán)威都有一個(gè)共識(shí)：質(zhì)量管理最大的一個(gè)障礙是質(zhì)量改進(jìn)中缺少上層主管的貢獻(xiàn)。
4、沒有目的的培訓(xùn)
企業(yè)許多錢花費(fèi)在質(zhì)量管理的培訓(xùn)上，然而許多企業(yè)并沒有因此得到根本的改進(jìn)。因?yàn)樘嗟馁|(zhì)量管理培訓(xùn)是無關(guān)緊要的。
5、缺少成本和利益分析
許多企業(yè)既不計(jì)算質(zhì)量成本，也不計(jì)算改進(jìn)項(xiàng)目的利益，即使計(jì)算質(zhì)量成本的企業(yè)也經(jīng)常只計(jì)算明顯看得見的成本（如擔(dān)保）和容易計(jì)算的成本（如培訓(xùn)費(fèi)），而完全忽視了有關(guān)的主要成本，如銷售損失和顧客離去的無形成本。
6、組織結(jié)構(gòu)不適宜
組織結(jié)構(gòu)、測(cè)量和報(bào)酬在質(zhì)量管理培訓(xùn)、宣傳中沒有引起注意。如果企業(yè)還存在煩瑣的官僚層次和封閉職能部門，無論多少質(zhì)量管理的培訓(xùn)都是沒有用的。
7、質(zhì)量管理
形成了自己的官僚機(jī)構(gòu)在質(zhì)量管理活動(dòng)過程中，通常把質(zhì)量管理授權(quán)于某質(zhì)量特權(quán)人物。
8、缺少度量和錯(cuò)誤的度量
缺少度量和錯(cuò)誤的度量是導(dǎo)致質(zhì)量管理失敗的另一個(gè)原因。不恰當(dāng)?shù)囟攘抗膭?lì)了短期行為而損失了長期的績效，一個(gè)部門的改進(jìn)以損失另一個(gè)部門為代價(jià)。
9、報(bào)酬和承認(rèn)不夠
戰(zhàn)略目標(biāo)、績效度量和報(bào)酬或承認(rèn)是支持企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)的三大支柱。改變觀念和模式轉(zhuǎn)變需要具有重要意義的行為改變，行為在很大程度上受承認(rèn)和報(bào)酬制度的影響。
10、會(huì)計(jì)制度不完善
現(xiàn)行的會(huì)計(jì)制度對(duì)質(zhì)量管理的失敗負(fù)有很大的責(zé)任。它歪曲了質(zhì)量成本，沒有搞清楚其潛在的影響。
六、踐行十三大價(jià)值觀
1、質(zhì)量第一質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量是一切的基礎(chǔ)，企業(yè)要生存和盈利，就必須堅(jiān)持質(zhì)量第一的原則，從始至終能夠?yàn)轭櫩吞峁M意質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，才能在激烈的競爭中利于不敗之地。
2、零缺陷零缺陷是以拋棄缺點(diǎn)難免論，樹立無缺點(diǎn)的哲學(xué)觀念為指導(dǎo)，要求全體人員“從開始就正確地進(jìn)行工作，第一次就把事情做對(duì)”，以完全消除工作缺點(diǎn)為目標(biāo)的質(zhì)量經(jīng)營活動(dòng)。
3、源頭管理質(zhì)量管理應(yīng)以預(yù)防為主，將不良隱患消滅在萌芽狀態(tài)，這樣不僅能保證質(zhì)量，而且能減少不要的問題發(fā)生，降低變更次數(shù)，使企業(yè)整體的工作質(zhì)量和效率得到提高。
4、顧客至上
現(xiàn)代企業(yè)掌握在顧客手中，對(duì)于我們企業(yè)而言，把顧客需要放在第一位，全心全意為顧客服務(wù)。企業(yè)要樹立好“顧客至上”的服務(wù)理念，把為顧客服務(wù)擺在第一位，想顧客之想，急顧客所急。
5、滿足需要
質(zhì)量是客觀的固有特性與主觀的滿足需要的統(tǒng)一，質(zhì)量不是企業(yè)自說自話，而是是否能夠滿足顧客的需求，只有滿足了顧客需要，顧客才會(huì)愿意買單，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)盈利。
6、一把手質(zhì)量
企業(yè)一把手的一言一行從始至終收到全體員工的特別關(guān)注，他對(duì)質(zhì)量的認(rèn)知、觀點(diǎn)與態(tài)度很大程度上決定了員工工作質(zhì)量的好壞，一把手應(yīng)確保企業(yè)的質(zhì)量目標(biāo)與經(jīng)營方向一致，全面推進(jìn)質(zhì)量工作的開展。
7、全員參與
現(xiàn)代企業(yè)的質(zhì)量管理需要全員參與，它不僅僅是某個(gè)人、幾個(gè)質(zhì)量管理人員或質(zhì)量管理部門一個(gè)部門的事情，它需要各個(gè)部門的密切配合，需要全員的共同參與。
8、持續(xù)改進(jìn)
持續(xù)改進(jìn)整體業(yè)績是企業(yè)永恒的話題，持續(xù)改進(jìn)是質(zhì)量管理的原則和基礎(chǔ)，是質(zhì)量管理的一部分，質(zhì)量管理者應(yīng)不斷主動(dòng)尋求企業(yè)過程的有效性和效率的改進(jìn)機(jī)會(huì)，持續(xù)改進(jìn)企業(yè)的工作質(zhì)量。
9、基于事實(shí)的決策方法
質(zhì)量管理要求尊重客觀事實(shí)，用數(shù)據(jù)說話，真實(shí)的數(shù)據(jù)既可以定性反映客觀事實(shí)，又可以定量描述客觀事實(shí)，給人以清晰明確的直觀概念，從而更好的分析和解決問題。
10、下工序是顧客
作為企業(yè)的員工，工作時(shí)不能只考慮自己的方便，要明確自己對(duì)上工序的要求，充分識(shí)別下工序的要求，及時(shí)了解工序發(fā)來的反饋信息，把下工序當(dāng)做顧客，經(jīng)?？紤]怎樣做才能使下工序顧客滿意。
11、規(guī)劃意識(shí)
規(guī)則意識(shí)是指發(fā)自內(nèi)心的，以規(guī)則為自己行動(dòng)準(zhǔn)繩的意識(shí)。企業(yè)每個(gè)人都要樹立規(guī)則意識(shí)，敬畏規(guī)則，規(guī)則不合理，甚至不正確我們可以或者爭取改變，從內(nèi)心樹立起規(guī)則意識(shí)，學(xué)習(xí)、遵循、監(jiān)督和執(zhí)行規(guī)則。
12、標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)防再發(fā)生
問題發(fā)生了，就要去解決，并且確保同樣問題不會(huì)再因同樣的理由而發(fā)生。問題解決后，要標(biāo)準(zhǔn)化解決方案，更新作業(yè)程序，實(shí)施SDCA循環(huán)。
13、尊重人性
很多時(shí)候，質(zhì)量工作需要與人溝通，企業(yè)經(jīng)營者為了持續(xù)發(fā)展和提升質(zhì)量，就要充分尊重從事的工作人員，使員工感受到工作的意義與價(jià)值，快樂工作才能更好地提供顧客滿意的工作質(zhì)量。
七、24條“軍規(guī)”
1、編制文件
編制文件，應(yīng)關(guān)注“給誰用”而不是“給誰看”。
2、注重性格
工作要注重性格，中國式管理要注重中國人的性格。
3、分層審核
百人以上規(guī)模的企業(yè)，都應(yīng)該推行QSB管理，建立分層審核制度。
4、前期策劃
許多工作做不好，是由于前期未策劃好，PDCA循環(huán)的“P”很重要。
5、員工價(jià)值
領(lǐng)導(dǎo)者的其中一項(xiàng)職責(zé)，就是不能讓你的對(duì)手去發(fā)現(xiàn)你員工的價(jià)值。
6、問題分析
如果你對(duì)問題的把握不夠精確，那是因?yàn)槟銓?duì)問題的分析還不夠透徹。
7、團(tuán)隊(duì)特質(zhì)
一流團(tuán)隊(duì)性格第一道德第二能力第三，二流團(tuán)隊(duì)能力第一道德第二性格第三。
8、精益生產(chǎn)
所謂精益生產(chǎn)，就是用最少的資源，進(jìn)行最優(yōu)的組合，實(shí)現(xiàn)又好又快又省的生產(chǎn)。
9、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)
要使得公司的流程更加規(guī)范化，最好的方式就是優(yōu)化表單建立模板，將標(biāo)準(zhǔn)化固化。
10、新官上任
管理者，不要上任就燒火，動(dòng)不動(dòng)就改革，公司發(fā)展最重要的是穩(wěn)健的傳承和延續(xù)性。
11、解決問題
解決問題，必須組建團(tuán)隊(duì)(通常是建立8D團(tuán)隊(duì))，解決問題“舉一反三”的“三”很重要。
12、辦公場所
班組的辦公室應(yīng)在車間現(xiàn)場，企業(yè)的最薄弱環(huán)節(jié)在哪，領(lǐng)導(dǎo)者/管理者的辦公地點(diǎn)就應(yīng)該設(shè)置在哪。
13、作業(yè)指導(dǎo)書
作業(yè)指導(dǎo)書，應(yīng)讓一線員工參與，才能貼近實(shí)際操作，體現(xiàn)全員參與的原則，最忌坐在辦公室拷貝。
14、以人為本
企業(yè)管理，就是對(duì)人的管理，就是圍繞4M1E持續(xù)改善，其中“人”的提升空間最大，也是最核心的元素。
15、建立信任
作為一名員工，你必須確信你身邊的同事沒有庸才，只有放錯(cuò)位置的人才，如果你確是覺得有，那也只是對(duì)方站的位置不夠正確。
16、工作方法
質(zhì)量體系關(guān)注的是在滿足顧客要求和持續(xù)改進(jìn)方面的有效性，而工作方法，應(yīng)關(guān)注到它的可指導(dǎo)性和可操作性，也就是可實(shí)施性。
17、持續(xù)改進(jìn)
體系的精髓就是實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，關(guān)鍵方法就是不斷地尋找改善突破點(diǎn)(如以立項(xiàng)改進(jìn)的方式進(jìn)行專項(xiàng)改進(jìn))，把每一個(gè)瓶頸問題都當(dāng)作項(xiàng)目來做。
18、程序文件
大部分公司都把程序文件看的很重，很多體系人員把許多精力放在文件的編修上，其實(shí)程序文件只是流程的文字說明，真正需要用到文件的人極少，編修文件遠(yuǎn)不如改進(jìn)表單。
19、重視員工
節(jié)約是一種美德，但如果將節(jié)約用到員工的切身利益上卻會(huì)造成最大的浪費(fèi)，其結(jié)果是你的熟悉業(yè)務(wù)的同事會(huì)相繼離職，新招的員工在熟練的掌握其技能后也大多會(huì)選擇離去。
20、執(zhí)行力才是競爭力
對(duì)大多數(shù)的中國制造企業(yè)，執(zhí)行力才是核心競爭力。許多管理不好的企業(yè)，并不是沒有創(chuàng)新的思維，沒有優(yōu)秀的人才，而是缺乏執(zhí)行力。因此，身為公司管理者，你應(yīng)當(dāng)不斷地強(qiáng)調(diào)執(zhí)行執(zhí)行再執(zhí)行。
21、文化快餐
這是個(gè)講究快餐文化的時(shí)代，沒有多少人愿意在企業(yè)接受長篇累牘式的教育，對(duì)于占員工大多數(shù)的一線員工，更為如此，但同樣，這也是個(gè)講究效率的時(shí)代，因此，我們應(yīng)努力地將快餐文化，轉(zhuǎn)化為文化快餐。
22、人員培訓(xùn)
80%的投訴出在過程制造，過程制造中有60%出在員工(尤其是新員工)操作不當(dāng)，所以，在人員培訓(xùn)的四個(gè)環(huán)節(jié) (講解-示范-試操作-跟蹤驗(yàn)證)，不應(yīng)只在前期做個(gè)培訓(xùn)的形式，更應(yīng)重視培訓(xùn)的針對(duì)性和后續(xù)的跟蹤驗(yàn)證。
23、推行QSB
企業(yè)要推行好QSB，在前期導(dǎo)入時(shí)可生搬硬套，當(dāng)成是一種工具，正式運(yùn)行時(shí)，則不應(yīng)把QSB當(dāng)成QSB，而是看作是自己體系的一部分，一定要消化吸收，轉(zhuǎn)化為自己的東西，所有的文件和記錄表單，最好不再出現(xiàn)QSB三個(gè)字。
24、每個(gè)員工都是一個(gè)小體系
體系是什么，這是一個(gè)很抽象的概念。我一直在教導(dǎo)我的同事，說把你的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容相加，就是體系，你把你的崗位工作都做好了，做到位了，就是滿足了體系的要求。每個(gè)員工都自成一個(gè)小體系，所有員工加起來就是公司的體系。
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