從事設備管理工作的應該都不會對”設備TPM”陌生，TPM原本作為眾多設備管理模式中的一種，已經逐漸成了設備管理的代名詞，筆者曾在建筑、生產等多家單位從事設備管理工作，今天就來和大家淺談什么是TPM
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TPM起源
60年代起源于美國的PM（預防保全），經過日本人的擴展及創新，于81年形成了全公司的TPM（全面生產管理），并在日本取得巨大成功，隨之在世界各地實施開來，1991年在日本東京舉行了第一回TPM世界大會，有23個國家700多人參加。
主要發展流程：
事后保全-------預防保全-------生產保全PM--------全員效率保全TPM----------預知保全
TPM是什么意思：
TPM英文Total Productive Maintenance的縮略語，中文譯名叫全面生產維護，又譯為全員生產保全。是以提高設備綜合效率為目標，以全系統的預防維護為過程，全體人員參與為基礎的設備保養和維護管理體系。
TPM的特點：
1、全效率；------基礎
2、全系統；------載體
3、全員參加；---目標
TPM的內涵：
1、目標是使設備的總效率OEE最高；
2、建立包括設備整個壽命周期的生產維修系統；
3、包括與設備有關的所有部門：規劃、使用、維修部門；
4、從最高管理部門到基層員工全體人員都參與；
5、加強教育培訓，開展小組自主活動，推進生產維修。
TPM的目標可以概括為四個“零”，即停機為零、廢品為零、事故為零、速度損失為零。
停機為零：指計劃外的設備停機時間為零。計劃外的停機對生產造成沖擊相當大，使整個生產品配發生困難，造成資源閑置等浪費。計劃時間要有一個合理值，不能為了滿足非計劃停機為零而使計劃停機時間值達到很高。
廢品為零：指由設備原因造成的廢品為零?！巴昝赖馁|量需要完善的機器”，機器是保證產品質量的關鍵，而人是保證機器好壞的關鍵。
事故為零：指設備運行過程中事故為零。設備事故的危害非常大，影響生產不說，可能會造成人身傷害，嚴重的可能會“機毀人亡”。
速度損失為零：指設備速度降低造成的產量損失為零。由于設備保養不好，設備精度降低而不能按高速度使用設備，等于降低了設備性能。
TPM八大支柱：要達到TPM的目的，必須開展以下8項活動，這稱為“開展TPM的8大支柱”
①自主保養體制的形成
“自己的設備自己保養”，所以自主保養活動是以運轉部門為中心，以七個步驟展開。自主保養的中心是防止設備的劣化。只有運轉部門承擔了“防止劣化的活動”，保養部門才能發揮出其所承擔的專職保養手段的真正威力，使設備得到真正有效的保養。
②保養部門的計劃保養體制的形成
在運轉部門自主保養的基礎上，設備的保養部門就能夠有計劃的對設備的劣化進行復原以及設備的改善保養。
③個別改善
為追求設備效率化的極限，最大程度的發揮出設備的性能和機能，就要消除影響設備效率化的損耗，我們把消除引起設備的綜合效率下降的七大損耗的具體活動叫個別改善。
④設備初期管理體制的形成
為了適應生產的發展，必定有新設備的不斷投入，于是我們要形成一種機制能按少維修、免維修思想設計出符合生產要求的設備，按性能、價格、工藝等要求對設備進行最優化規劃、布置，并使設備的操作和維修人員具有和新設備相適應的能力，總之，要使新設備一投入使用就達到最佳狀態。
⑤品質保養體制的形成
為了保持產品的所有品質特性處于最佳狀態，我們要對與質量有關的人員、設備、材料、方法、信息等要因進行管理、對廢品、次品和質量缺陷的發生防范于未然，從結果管理變為要因管理，使產品的生產處于良好的受控狀態。
⑥技能教育訓練
不論是作業還是保養部門，僅有良好的愿望還難以把事情做好，因此我們必須加強技能的訓練和提高。這里有一點需要說明的是，培訓和教育訓練不僅是培訓部門的事，也是每個部門的職責，并且應成為每個職工的自覺行動。再則，隨著社會的發展和進步，工作和學習已經不可分割地聯系在了一起，學習和培訓是工作的新的形式，我們要把學習融入到工作當中去，在工作中學習，在學習中工作。
⑦管理間接部門的效率化體制的形成
管理間接部門的效率化主要體現在兩個方面，這就是要有力地支持生產部門開展TPM及其它的生產活動，同時應不斷有效地提高本部門的工作效率和工作成果。
⑧安全、環境等管理體制的形成
“安全第一”這是一貫的認識，但僅有意識是不夠的，它必須要有一套有效的管理體制才能確保。 對衛生、環境也一樣，我們要在不斷提高意識的同時，要建立起一種機制來確保衛生、環境的不斷改善。建立和實施ISO14000環境管理體系不失為一良策，一方面保護環境是我們對社會應盡的責任，同時也可以提高我們的企業形象。
TPM全員生產維修是一個非常重要的工具，TPM管理能夠幫助企業消除設備故障造成的損失，在提升設備總效率—尤其是時間效率、性能效率、產品合格率等方面有著非常明顯的效果。實施TPM可以將設備的總效率提升50%-90%。
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前邊的內容大體是TPM及其包含的內容，那么我們作為設備管理人員或者TPM推進者如何在各種工廠內推動TPM活動開展呢。
我們采用項目推進最常用的“目團機”形式，首先是我們的目的，設備TPM的最終目的是0停機，但企業如果在一開始就以此為目標難免讓員工覺得是喊口號，所以我們初期可以定目標為下季度或者半年后停機時間縮短40%這種相對能接受的目標，TPM推進難度主要在于收益時間長，初期實行大都只能看到6S等表面性質的改善，真正發現預防設備停機需要有維修改善基礎數據的積累，而在工廠推進往往領導需要在短期見效，這種現象在大公司更加嚴重，所以作為推進者，首先要明白自己做的是長期的工作，而為了獲得生產領導的支持又需要定期搞一些諸如員工TPM改善、班前十分鐘自檢等活動。
團隊的搭建也是至關重要，推進者要將自己置于體系維護完善的角色，領導者往往需要定位企業實際領導人，否則很難做到全員參與，畢竟生產與設備維保存在一定矛盾，只有領導者具有權威，支持工作，才能順利進行。
機制的建立，機制需要在啟動會等“造勢”的時候提出簽字，獎勵為主，參與者往往從設備操作工，設備維修工，線體班組長，設備管理員。根據現在主流的三級保養制度（操作工每日點檢、維修工專業點檢、定期檢修計劃）劃分清楚各部分的工作職責，設立考核標準機制，安排人員定期排序公示，獎勵先進。
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設備TPM將每一次事后維修都分解為前期的點檢不到位或者備件壽命預警不到位，因此我們需要建立設備點檢表，規范點檢標準，標識點檢位置，操作工對設備外觀及傳動機械部分進行點檢，電氣部分交于維修工進行點檢，每天記錄點檢情況并簽字確認，周末或者節假日時按計劃實現定期檢修計劃，對平時生產狀態下不能進行的檢修項目完成，堅持寫維修記錄，日積月累后通過維修部位頻次梳理對設備故障多發點進行專項點檢，總結備件更換頻次，做的提前預防，相當一部分備件更換費用是要低于故障停機時間價值的，平時的維修記錄就是說服生產領導的證據。
每一次故障維修后，需要進行分析，往往故障過得部位出問題的幾率較高，因為我們平時更換損壞的備件，而損壞的備件只是故障的表面現象，實質可能由于偏心或者結構受力等諸多因素共同導致，這就需要我們去發現問題。
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目前很多企業都或多或少的實行了TPM管理體系，但大都學個樣子，應付一下審核，原因在于TPM思想未得到普及，參與者對推進效果持懷疑態度，這就要求我們在推進的同時要對員工進行培訓教育，TPM本身就應該是員工自發進行的活動，如果搞成人人哀聲怨道就失敗了。
另外TPM推進者要選擇善于溝通交流的人，此人盡可能與生產、維修利益關系不大，否則，在很多時候會對體系不全處妥協，使得體系的推進變成可以商量的內容，失去了權威性，一旦領導變動就會發現漏洞很難持久。