作者|日野三十四
來源|《豐田為什么能夠永續(xù)經(jīng)營》
全文總計5643字，需閱讀15分鐘，以下為正文：
豐田的經(jīng)營哲學(xué)中包括沒有表現(xiàn)在經(jīng)營理念與經(jīng)營方針中的“工作觀”，在此挑出幾個進(jìn)行探討。
01
經(jīng)營目的、經(jīng)營精神
進(jìn)入汽車公司工作的人，大部分會以“因為喜歡汽車”這種單純的理由選擇汽車公司，然而在以后隨著職位的提升，即使是成為經(jīng)營者，也時常持有“喜歡汽車”這種單純的汽車迷的想法，這種一頭埋入制造成品而未真正理解企業(yè)經(jīng)營目的與精神的集團(tuán)，正如在圖2所示的“從上到下都是專家”。
豐田的情形就如同豐田綱領(lǐng)所示的一樣，創(chuàng)業(yè)的主旨在于“通過制造以貢獻(xiàn)國家社會”，而其最好的方式就是選擇汽車制造業(yè)。
因此，新員工即使是以“因為喜歡汽車”這種單純的理由進(jìn)入豐田，不久也會被豐田的創(chuàng)業(yè)理念觸動，領(lǐng)悟出“汽車是手段，目的就是要為國家社會做出貢獻(xiàn)”。
只是以單純喜歡汽車所聚集的團(tuán)體與秉持貢獻(xiàn)國家社會理念的團(tuán)體之間，其經(jīng)營成果會出現(xiàn)極大的差異，這是非常容易想象的。
本田宗一郎一生就是汽車迷；然而，本田將經(jīng)營全面委托給藤澤武夫，若是有關(guān)經(jīng)營的事情，都按照藤澤的指示進(jìn)行。
因此，本田的實際經(jīng)營者是藤澤，但就藤澤而言，汽車也只是經(jīng)營上所需的手段。
在1955年，通產(chǎn)省提出一輛1 000美元國民車的構(gòu)想。
然而，當(dāng)時豐田的Crown車賣價在120萬~130萬日元之間，36萬日元的國民車一般都認(rèn)為不可能。
不過，豐田英二表示：“喜一郎是以制造能夠讓大眾使用的小客車為目標(biāo)，才創(chuàng)設(shè)這一家公司的，因此不能忽視這個自創(chuàng)業(yè)以來的想法。”進(jìn)而直接開始開發(fā)。
經(jīng)過6年的努力，在1961年，Publicar以38.9萬日元發(fā)售，而且在6年后的1967年5月降價為35.9萬日元，終于實現(xiàn)目標(biāo)。
日產(chǎn)汽車認(rèn)為大眾小客車為期尚早，對于通產(chǎn)省提出的國民車構(gòu)想躊躇不前，直到1966年4月，才公布Sunny車，但這已經(jīng)落后豐田5個年頭了。
Publicar這種車因為過于樸素而不太暢銷，但比日產(chǎn)提前5年，對于大眾小客車的銷售網(wǎng)的建立是具有決定性的影響。
而且，對于大眾車、低價格車積極果敢的挑戰(zhàn)，就是產(chǎn)生豐田“成本企劃”的這種劃時代的成本管理手法的原動力（參閱第三章）。
而且，日本國民對于汽車這種高價格商品，已學(xué)到喜愛豪華車而不是標(biāo)準(zhǔn)車；這些完全被運用在1966年10月發(fā)售的第一代Corolla車上，形成了今日豐田與日產(chǎn)成長的分歧點。
Publicar的開發(fā)就是要具有明確的經(jīng)營精神。比什么都有價值的是英二對于Publicar的開發(fā)評價說：“覺得做了一件非常值得的事而驕傲。”
創(chuàng)業(yè)期或成長初期的階段，全公司的員工必定會面臨“想法變成產(chǎn)品是經(jīng)營上的手段”的一天，但經(jīng)營者必須將“經(jīng)營的目的就是貢獻(xiàn)社會；產(chǎn)品是其手段”的這種意識盡快貫徹在組織當(dāng)中。
02
對競爭對手與自家人的認(rèn)識
豐田的經(jīng)營陣容、中堅人員、一般職員，據(jù)說只要開口就說“目標(biāo)是通用”。對通用而言，豐田好像是來自混沌未開的時代。
豐田OB的若松義人在其著作《豐田式造人造物》中指出：
“在1963年，董事指示我將通用與豐田的成本比較呈現(xiàn)在表上。根據(jù)當(dāng)時的銷售額規(guī)模，通用是豐田的60倍。
雖然知道公司之間的差異，但當(dāng)時并不清楚，將規(guī)模差距這么大的兩家公司作差額上的比較，到底有何意義。”
喜一郎從創(chuàng)業(yè)期開始就將汽車先進(jìn)國家的歐美企業(yè)納入競爭范疇，時時將競爭對手就是歐美企業(yè)的意識灌輸至全公司上下。
通過高層人士討論這一偉大的夢想與壯志，用以訓(xùn)示豐田所有員工“目標(biāo)就是通用”，因為具有這種偉大的競爭意識，所以喜一郎構(gòu)思出“Just In Time”、大野耐一編出豐田生產(chǎn)方式、豐田英二導(dǎo)入TQC，這些努力使得豐田的經(jīng)營基礎(chǔ)堅若磐石，所有員工皆處于一種積極的狀態(tài)，一致向目標(biāo)挺進(jìn)，乃至今日已經(jīng)能夠與通用亦步亦趨地跟隨在后。
第二次世界大戰(zhàn)后日本還處于雙輪摩托車市場群雄割據(jù)的時代，那時的本田就提出“世界第一”的目標(biāo)。在挑戰(zhàn)曼島比賽中，本田終于成為世界第一。
現(xiàn)在應(yīng)該有許多讀者還記得占據(jù)報紙一整個版面的曼島比賽冠軍照片與報道吧！當(dāng)時本田經(jīng)營者說：“位于靜岡的地方工廠標(biāo)榜‘世界第一’，一旦未能獲勝，就變成大吹牛。”
之后這個“世界第一”精神，又以Civic車實現(xiàn)“世界第一省燃料汽車”的目標(biāo)，這項新聞也在報上占一席之地。上述這些壯舉讓日本國民興奮，并且使本田也飛速發(fā)展。
日本汽車界第二名的日產(chǎn)，在高度成長期時，將豐田設(shè)定為競爭的對手。有一段時期，業(yè)界第三名的馬自達(dá)將“突出的第三名”作為目標(biāo)，其結(jié)果如何？日產(chǎn)被本田兼并，馬自達(dá)被本田、三菱打敗。
日產(chǎn)與馬自達(dá)因為將目標(biāo)放在稍微努力就可達(dá)到（應(yīng)該是幻想吧！）的水平，所以才會被后來的挑戰(zhàn)者打敗，這是商場上冷酷的法則。
無論如何，看起來像混沌未開的企業(yè)，只要是以成長為目標(biāo)的話，就必須將世界第一的企業(yè)設(shè)定為競爭對手。
“第一是無法超越的”，只要有這種想法，喪家犬的個性就會蔓延到組織，也會有動不動從市場撤出的念頭。
以世界第一為目標(biāo)的企業(yè)，對自家人的認(rèn)識也很獨特。豐田集團(tuán)之間乍看之下，有著冷峻甚至過于嚴(yán)格的企業(yè)關(guān)系、上下合作廠商關(guān)系。
然而，由于有“共生共榮”這種善意的動機(jī)的傳達(dá)，即使接受相當(dāng)苛刻的訂單，也很少會發(fā)展到彼此相互怨恨、敵視與憎惡的情形。
日本油封前會長鶴正吾先生表示：“豐田具有嚴(yán)父與慈母的雙面性。”豐田的供應(yīng)廠商與交易廠商同樣表示，“被豐田鍛煉得很強(qiáng)壯”。
INIIT公司受委托制作豐田的ＧAＺOO網(wǎng)頁，花費3個月左右的時間，從豐田那里接受豐田式多元化、水平化、標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)中保證質(zhì)量等手法的訓(xùn)練，將原本要160小時作業(yè)花費160萬日元的費用，降為50小時作業(yè)花費50萬日元費用。
以技術(shù)力著稱的INIIT也學(xué)到了豐田生產(chǎn)方式，使得銷售額、利潤持續(xù)急速成長。INIIT社長早見泰弘表示：“就制造東西來說，汽車與數(shù)字都一樣，節(jié)省浪費的思考方式是被豐田灌輸?shù)摹！?
豐田就是這樣地提出嚴(yán)格的目標(biāo)，并且傳授知識，指導(dǎo)質(zhì)量、生產(chǎn)性的提高。其結(jié)果使得交易廠商與供應(yīng)廠商合理化，利潤上升，備受廠商感謝，并且產(chǎn)生對豐田的向心力。
另外，以豐田而言，由于也可以掌握零件廠商、銷售公司、流通公司的現(xiàn)場工作狀態(tài)，因此有累積制造成本下降等優(yōu)點。
我們經(jīng)常可以看到母公司與合作工廠這樣的關(guān)系：母公司是如何熱衷于采購的便宜；合作工廠是如何傾力于賣上高價。
母公司與合作工廠應(yīng)該合作致力于降低成本、提高收益，才能使汽車變成具有競爭力的商品，能夠暢銷且相互得利。母公司必須提出具體的政策，與合作工廠之間建立起切磋與信賴的關(guān)系。
03
對工作的態(tài)度
豐田內(nèi)有“自主研究會活動”，是自主性的研究組織，已經(jīng)持續(xù)幾十年，雖說從公司接受一些人力與資金的援助，但一看這自主性活動的實態(tài)，就可以感受到豐田人對工作的態(tài)度簡直是“工作研究集團(tuán)”。
豐田自主研究會的代表例子，就是豐田技術(shù)會與豐田管理研究會。特別是豐田管理研究會的活動，持續(xù)影響豐田數(shù)十年的經(jīng)營。《豐田汽車20年史》（1958年）介紹豐田管理研究會如下：
“想要做好工作，無論如何都需要平時的研究與努力，深感于此的一群職務(wù)管理階層、中堅從業(yè)員等有志之士，自主性地在1955年2月7日組織豐田管理讀書會（之后的研究會）。
在開始的時候，是從訂閱經(jīng)營管理相關(guān)的雜志做起，接著舉辦演講會、研究會、讀書會等，學(xué)習(xí)近代經(jīng)營管理的各種知識，現(xiàn)在有兩百名的會員。
訂閱雜志的類別有管理、事務(wù)與經(jīng)營、工廠管理、管理引導(dǎo)、企業(yè)會計等，部分的費用是由公司補(bǔ)助。
從1957年初起，舉行美國事務(wù)管理權(quán)威特里教授的著作《Office Managementand Control》的讀書會。
而且，從1958年起，每三個月就發(fā)行會刊《豐田管理》。會員通過相互的研究、啟發(fā)，以提升經(jīng)營管理技術(shù)為目標(biāo)。”
以上是摘錄豐田管理研究會的“發(fā)展”部分，其在豐田的公司史中占有重要地位，但其存在幾乎不為一般人所知。
另外，《豐田管理》月刊是在創(chuàng)刊后不久即變成公司月刊至今日。
《豐田管理》月刊通常不對外公開，但會分發(fā)給供應(yīng)廠商、交易廠商與銷售公司，因此筆者在數(shù)年前才有閱讀該刊物的機(jī)會。這個研究會的活動著實令人驚訝.
自主研究會開始后，持續(xù)活動將近半個世紀(jì)，更令人吃驚的是《豐田管理》月刊版面充實，總頁數(shù)在50~60頁之間，內(nèi)容包括管理研究、調(diào)查報告、論文投稿、最新管理技術(shù)介紹、座談會、講習(xí)會報告、隨想筆記內(nèi)容、海外文獻(xiàn)、海外資料的翻譯報告、公司內(nèi)外演講概要、各公司銷售、生產(chǎn)動向資料、讀者天地、書籍短評等。
當(dāng)然，其中是以管理研究、論文投稿、最新管理技術(shù)介紹三項為其主要，而不管任何一項，都是內(nèi)容充實、質(zhì)量很高。
例如，介紹20世紀(jì)60年代最新管理技術(shù)與演講會報告的內(nèi)容如下：
“書籍短評”也刊載了德拉卡的名言，所以即使沒有讀到原文，也能夠吸收到文章內(nèi)容，可說是“無所遺漏”。
此時的日本尚未普及經(jīng)營管理或管理技術(shù)等術(shù)語，而只是專心提高原有技術(shù)。但是豐田卻通過自主活動，調(diào)查研究先進(jìn)的經(jīng)營管理手法，并且在公司內(nèi)推廣。
在1958年3月《豐田管理》創(chuàng)刊號上，1955年2月創(chuàng)設(shè)豐田管理研究會的創(chuàng)設(shè)提案人山本正男董事（之后的副社長）在卷首做以下的表示：
“最近在產(chǎn)業(yè)界的重要問題，是著眼在認(rèn)識技術(shù)革新與現(xiàn)代管理；豐田技術(shù)會擔(dān)負(fù)技術(shù)革新，豐田管理研究會致力于近代管理方式的問題，而成為推進(jìn)豐田現(xiàn)代經(jīng)營的兩大研究機(jī)關(guān)。
豐田管理研究會創(chuàng)立以來三年間，董事會能夠像這樣運作，不容否認(rèn)的就是研究會的努力，將有形無形的新創(chuàng)意流入董事室，使得董事們有新的方向。”
豐田管理研究會的當(dāng)時成員做如下的表示：
“當(dāng)時的石田退三社長以幾近玩笑的口吻說：“你們這些年輕人要說‘所謂的經(jīng)營……’的話，那就來取代我吧！”直到現(xiàn)在記憶猶新。”
“在進(jìn)行豐田管理研究會的活動上，我所在意的事有：第一，要以大局的視野為根據(jù)；第二，要能夠關(guān)心地域社會、國家社會、世界社會；第三，要能夠站在時代的前端。”
“當(dāng)時的豐田管理研究會是積極地在做有關(guān)直接業(yè)務(wù)的建議，而將豐田管理研究會等的特輯上的建議運用在實際業(yè)務(wù)的為數(shù)頗多。”
（以上內(nèi)容節(jié)選自《豐田管理》四十周年紀(jì)念特輯1995年12月Vol.38）
《豐田管理》月刊也因為時代而改變其方向性。在20世紀(jì)60年代的導(dǎo)入TQC時代，對于質(zhì)量管理，成本管理，事務(wù)、信息管理，人力資源管理，工廠管理，計算機(jī)系統(tǒng)管理等的研究、調(diào)查、開發(fā)、改善、實施等這些方面的投稿相當(dāng)多。
這時代的投稿最像管理研究的活動，充滿朝氣，令人覺得有排山倒海之勢。
在20世紀(jì)80年代，可能是受到1982年豐田自工與豐田自販合并產(chǎn)生自由風(fēng)氣的影響，投稿則是以“豐田是否要坐以待斃”或是“要蛻變?yōu)樾仑S田所必須的態(tài)度”為中心。
在20世紀(jì)90年代，全球化企業(yè)的應(yīng)有作為、與供應(yīng)廠商的關(guān)系重建、社會生態(tài)研究、信息化社會論、公司內(nèi)女性員工雇用問題、奧田碩的“社會道德論”等，這些針對21世紀(jì)的研究與討論是投稿的中心，加速了豐田蛻變成“被人們所喜愛的豐田”。
在1988年5月號的《豐田管理》月刊上，以開發(fā)技術(shù)部門為中心的6位成員所組成的企業(yè)組織研究會，以“新企業(yè)組織的創(chuàng)造”為標(biāo)題，發(fā)表一篇長達(dá)30頁之多的論文，指出成熟化、大企業(yè)化的豐田已經(jīng)淪落到“經(jīng)營行動上的劣幣逐良幣法則”，也就是“緊急事項比重要事項優(yōu)先”的組織體質(zhì)，逐漸蔓延導(dǎo)致無法使個人能力發(fā)揮的大企業(yè)病。
而且，從亨利福特公司的福特系統(tǒng)、通用的斯隆的事業(yè)部制、20世紀(jì)80年代的所謂日本式經(jīng)營等經(jīng)營方式，分析出應(yīng)該學(xué)習(xí)的部分，并建議豐田要有的新規(guī)范。
為達(dá)到這樣的境界，必須針對日本式經(jīng)營的弱點，也是歷史上組織改革最慢的開發(fā)部門，加以組織改革，因此提議稱作“終極開發(fā)部門”的組織體制案。
這項組織體制案與1992年9月實施的創(chuàng)業(yè)以來的組織大改革——“開發(fā)中心制”，在基本上是屬于相同的構(gòu)造。
西田耕三在其著作《思考豐田的組織革新》（1990年）說道：
“在1984年，豐田公司內(nèi)由約100名成員所組成的‘人事制度研究會’開始運作。
就在1985年的5~6月的時候，我被研究會邀請，進(jìn)行主題是‘思索今日組織、人事問題的解決對策’的演講。
組織變大時，就會出現(xiàn)組織官僚化、組織劣幣逐良幣法則、成員士氣下降等組織呆滯化的現(xiàn)象，也就是所謂的‘大企業(yè)病’。
這個解決對策就是有必要定期更新組織，其中組織的‘整合化’與‘扁平化’最為重要。這次演講是否帶給豐田組織改革的影響，我不敢確定，但也可能已經(jīng)相當(dāng)接近于我所主張的。”
西田耕三的演講，應(yīng)該是由豐田管理研究會的一個小組所舉辦的。
像這樣的自主研究會的活動，促進(jìn)了自20世紀(jì)80年代末到90年代初在豐田所實施的“敬稱運動”、“三個印章運動”、“組織扁平化”等一連串的組織風(fēng)氣改革，也帶來了1992年所實施的歷史性組織改革“開發(fā)中心制”。
對于開發(fā)中心制，會在后面的章節(jié)敘述，但從這個事例來看，豐田管理研究會的活動將新的氣息吹入董事會有將近半世紀(jì)之久，這一點是毋庸置疑的。
1955年，豐田管理研究會的創(chuàng)會會員有70名，但到20世紀(jì)90年代中期，已經(jīng)擴(kuò)大到16000名。但是會費從1985年《豐田管理》創(chuàng)刊當(dāng)時的一年600日元（平均每本50日元），歷經(jīng)將近半世紀(jì)也都未變動過。
《豐田管理》當(dāng)時創(chuàng)刊的豐田管理研究會會長就是豐田英二。
以后，英二到1985年已經(jīng)歷經(jīng)副社長、社長、會長的職務(wù)，將近30個年頭，也一直還擔(dān)任豐田管理研究會的會長。而且，會在每年的1月號投稿，說明當(dāng)前的經(jīng)營環(huán)境與對研究會的期待。
另一方面，在漫長的歷史當(dāng)中，豐田管理研究會的活動也在中途遭逢幾次挫折，面臨停止與解散的危機(jī)。
然而，大概是因為受到經(jīng)營組織全面的支持，才得以持續(xù)到今日。在持續(xù)自主活動上，經(jīng)營組織的全面支持絕對是必要的。
另一個自主研究會“豐田技術(shù)會”，是以技術(shù)部門為中心的專業(yè)技術(shù)的研究會，創(chuàng)設(shè)于1948年，一年發(fā)行四次《豐田技術(shù)》作為機(jī)關(guān)刊物。
《豐田技術(shù)》在1991年改為《豐田技術(shù)評論》，一年發(fā)行兩次；豐田技術(shù)會的目的是追求會員相互的啟發(fā)與技術(shù)、技能的鉆研；
而其主要的工作是出版有關(guān)研究發(fā)表會、技能方式、構(gòu)思競賽的技術(shù)、會報與技術(shù)之友、汽車技術(shù)等的研究書刊，過去所出版的刊物有《汽車的知識》、《汽車用語》、《生產(chǎn)的知識》、《汽車電子》與《汽車與信息處理》等。
具有這樣自主性研究會的企業(yè)并不多見，而且已歷經(jīng)半個世紀(jì)仍在運作的企業(yè)，在世界上更是難得一見。
研究工作，超越上下的職位與立場，進(jìn)行大膽而且直率的進(jìn)言，討論議題自由開闊，這樣的研究會不就是豐田汽車整體的活力來源嗎？