我個人提出“T-JIT”的概念。所謂T-JIT，即trend-just in time，也就是“趨零庫存”的概念，零庫存是我們永恒的目標(biāo)，我們應(yīng)該朝著這個目標(biāo)不斷的去努力，努力降低各種浪費，努力提升市場預(yù)測與生產(chǎn)計劃排布的吻合度，只有這樣才是一個真正成熟企業(yè)的標(biāo)志。
零庫存,作為豐田管理的一個神話,被中國企業(yè)無限發(fā)揚光大,甚至作為供應(yīng)鏈管理的一個重要指標(biāo)予以執(zhí)行。
實際，在多年前，我即對零庫存這個詞語予以鞭笞，不分背景、不分品類、不分行業(yè)都照單全收，這是非常恐怖的一個事情。零庫存這個詞語往往是與”JIT”一起出現(xiàn)，甚至在一定程度上JIT等同于零庫存。
零庫存確實是解決高庫存的一個法寶，但是如果不對企業(yè)供應(yīng)鏈的各類資源進行有效分析，則會出現(xiàn)中要答問題。
繼去年遭遇屏幕供應(yīng)商勝華倒閉不久，近日小米再次遭遇供應(yīng)鏈危機：note起量的時候又遇見索尼攝像頭缺貨，無疑將給小米的手機銷量帶來重大影響。
眾所周知，“高庫存”問題是制造企業(yè)健康發(fā)展之路上的一大克星，往往談之色變。所以，如何打造迅捷供應(yīng)鏈、避免高庫存成為手機等IT制造企業(yè)努力追求的高境界。
小米手機，作為中國制造和互聯(lián)網(wǎng)化運營模式的一個代表性產(chǎn)品，將“專注、極致、口碑、快”發(fā)揚光大，創(chuàng)造了一個又一個的神話。但是，在早期以口碑為主導(dǎo)的過程中，在零庫存這件事情上吃了好幾次虧。
很多人對于小米的饑餓營銷一直比較詬病，但小米創(chuàng)始人雷布斯多次辟謠，并不是饑餓營銷，真的是產(chǎn)能不足。作為曾經(jīng)與小米手機有過合作經(jīng)驗的角度而言，雷布斯說的是真的，真的不是饑餓營銷，就是產(chǎn)能不足和供應(yīng)鏈控制不足的問題。
尤其是在2012年東南亞洪災(zāi)的時候，包括臺灣都受到影響，嚴重影響了其面板燈一系列物料的供應(yīng)，造成大面積缺貨；后來因為與高通的關(guān)系出現(xiàn)問題，而造成芯片、主板供應(yīng)短缺的問題；接下來引入臺灣聯(lián)發(fā)科，因為拉低了聯(lián)發(fā)科的品牌形象，造成關(guān)系一度緊張，影響供貨周期以及供貨量。
所有的一切都是零庫存惹的禍，將自己的庫存降低到最低點，徹底不用考慮庫存的壓力，是現(xiàn)代企業(yè)的通行玩法。但是我想說的是，這是一件非常不負責(zé)任的事情，是以整個產(chǎn)業(yè)鏈的淪喪為代價。
首先，讓我們來看一下零庫存出現(xiàn)的背景以及實施的條件。豐田制模式的核心是從推式生產(chǎn)向拉式生產(chǎn)轉(zhuǎn)變，拉式生產(chǎn)的主旨是以客戶、以訂單為導(dǎo)向，根據(jù)市場的需求進行向上倒推出生產(chǎn)量、在產(chǎn)量、半成本品量、零配件量。推式生產(chǎn)向拉式生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變，是真正的對以產(chǎn)定銷的顛覆，但這一點的前提是以本企業(yè)為核心，將所有的上下游企業(yè)全部拉到一輛戰(zhàn)車上。
豐田的方式就是將自己的供應(yīng)商分為核心供應(yīng)商、戰(zhàn)略供應(yīng)商、一級供應(yīng)商、二級供應(yīng)商，以自己為圓心，核心供應(yīng)商與戰(zhàn)略供應(yīng)鏈圍繞在自己50公里的范圍內(nèi)，一級和二級供應(yīng)商分別圍繞著核心供應(yīng)商與戰(zhàn)略供應(yīng)商進行50-100公里的布局，整體圍繞著豐田進行零配件供應(yīng)商的供應(yīng)圈可以達到500公里。
如果不單獨看豐田，而看整體豐田的供應(yīng)圈的話，我們就會非常清楚，豐田制根本就不是所謂的零庫存，這就是最具有欺騙性的“VMI”（供應(yīng)商管理庫存），將自己的庫存壓力轉(zhuǎn)移到整條供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)中，對于豐田而言，實現(xiàn)所有的JIT即可，我讓你幾點到你就幾點到，不到我會處罰你，早了你就等待，最終車型更換或者出現(xiàn)問題之后，庫存多了你自己消化也跟我沒有什么太大的關(guān)系。
這就是豐田的零庫存，在當(dāng)今天企業(yè)與企業(yè)的競爭上升到供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭環(huán)境中，單獨的來看一個企業(yè)的庫存狀況已經(jīng)沒有任何意義，更多的應(yīng)該關(guān)注上下游合作企業(yè)的庫存和管控水平，這才能真正體現(xiàn)一個有責(zé)任企業(yè)的水平。
其次，是關(guān)于到底哪些品類適合零庫存。我記得在早些年，我提出一個問題：中國的戰(zhàn)略石油儲備30天左右，然后是法國、俄國、德國、美國，最后是日本，依次提高，而日本的戰(zhàn)略石油儲備可以達到150多天。中國這么大的國家集合全國之力在特殊時期也只是能夠支撐30天，而日本可以達到150天，如果我們把每個國家都當(dāng)做一個企業(yè)的話，那么以提倡零庫存為榮的日本為什么會在石油這個庫存產(chǎn)品上被這么多庫存呢？
因此，我想說的是，零庫存這件事情并不適合所有的產(chǎn)品，對于所有的零配件必須進行ABC分類，這個分類可以參考供應(yīng)鏈、重要程度、采買的難度、供應(yīng)商關(guān)系等一系列因素。甚至對于一些真正核心的零部件，必須要入股入資到你的供應(yīng)商中，日本、韓國很多企業(yè)都是這么做的。
再次，雖然以上說明零庫存是一個偽命題，但是并不妨礙我們在企業(yè)生產(chǎn)過程中將其做一個重要指標(biāo)予以執(zhí)行。零庫存，真正的意義，我個人覺得最主要的是降低浪費，買多了、采多了、產(chǎn)多了等等都是浪費，一定要有零庫存的意識，將最大可能去減少浪費。
但在企業(yè)管理運營過程中，必須要對各類sku進行有效細分，真正不同的品類采取不同的采購方式以及供應(yīng)商管控的方式，這樣才是真正的零庫存，而不是簡單意義上的庫存為零的概念。
結(jié)合以上，我個人提出“T-JIT”的概念。所謂T-JIT，即trend-just in time，也就是“趨零庫存”的概念，零庫存是我們永恒的目標(biāo)，我們應(yīng)該朝著這個目標(biāo)不斷的去努力，努力降低各種浪費，努力提升市場預(yù)測與生產(chǎn)計劃排布的吻合度，只有這樣才是一個真正成熟企業(yè)的標(biāo)志。