5S究竟是“易”還是“難”
5S究竟是“易”還是“難”
現在企業推行精益，有相當一部分是從推行“5S”開始的。
對于5S的推行，我們在教學和實踐中經常聽到兩種聲音，一種是“5S我知道，很簡單”“5S不就是大掃除嘛，拖拖地，擦擦桌子，就那么回事”，另一種是“5S很難推行”、“沒效果，可能是我們企業不適合”、“以前推行幾次了，現在又開始了”。
可以看出，對于5S，同時存在“易”和“難”兩種截然不同的感受，那5S究竟是“易”還是“難”？我想這要分開來說。
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易
我們先說說5S的“易”。簡簡單單的10個字就構成了5S的全部內容，僅僅從字面上理解，我想沒有哪個人不知道，沒有哪個人看不懂，這大概就是5S“容易”的一個方面。
另一方面可能源于對5S淺薄的認知，覺得5S僅僅是打掃衛生、僅僅是生產現場的劃線標識，沒有意識到5S對產品質量、成本、交期所帶來的明顯改善。
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難
說完5S的“易”，我們再說說5S的“難”。
這第一“難”，便是企業高層對5S的定位，這直接關系到5S推行的難易和成敗。
是建立持續改善的基礎、改善員工工作環境、打造企業文化、人才培養、公司形象，還是迎接檢查、滿足客戶參觀，甚至是增加員工工作量又沒有實際意義的“現場秀”？
如果定位在后者，那就“玩完“了。所以說，提升企業高層對5S的定位高度，是5S順利推行的前提和基礎。
第二“難”，還是企業高層，即使高層把5S定位很高，但沒有實際的支持動作，也會讓5S推行難度陡增。
其實，只要高層經常到現場走一走、看一看，關注一下現場細節的東西，對不好的地方提出批評和意見，對好的地方給予表揚和激勵，會對員工有很正向的影響。
以前在外企工作的時候，工廠負責人是一名德國人，他每天早晨都拿著一把雨傘到車間走一圈，看見5S不好的地方，由于語言不通，他也不說話，說也聽不懂，他就拿雨傘指一指、敲一敲，現場人員也就知道怎么回事了。
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有了高層具體的支持、關注和參與，5S怎么會做不好呢？
第三“難”，是公司中層對5S的認知程度。
上文提到的“覺得5S僅僅是打掃衛生、僅僅是生產現場的劃線標識”也只是5S前兩個S整理、整頓而已，對于第三個S“清掃”，就不能簡單地認為是打掃干凈、消除臟污那么簡單了，它包含了“人機料法環”等因素及“PDCA”各階段，是實施、點檢、檢查、總結、改進等工作的綜合體。
第四個S“清潔”，不僅僅是制作各種標準，而是通過制度化,標準化,可視化,系統化使工作更容易,高效。
第五個S“素養”，更是通過各種檢查、匯報、獎懲、宣傳、交流等活動，達到習慣化、習性化的效果。
對于這一點，我想主要還是通過促使中層經常性的接受培訓、參與5S活動，不斷地理論聯系實際來加深對5S的認知和理解，逐步提升中層的5S意識。
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第四“難”，是全員參與。
有些部門強調生產忙，沒有時間搞5S，因此就委派幾個人去做，少數代勞多數，而沒有全員參與，這樣做的效果是不理想的。
如果全體員工沒有參與進來，他們怎么會珍惜別人的勞動成果，又怎么會切身體會到5S給自己帶來的益處呢？
解決全員參與問題，一是充分尊重員工，重視員工的想法，及時認可員工的積極行為，建立員工的主人翁意識；二是通過樹立榜樣、建立樣板，從局部的全員參與逐漸過渡到整體的全員參與。
不知各位是否注意到，“易”和“難”都加有引號，我是想說明一個事實，所謂的“易”，并不是真正的易，同樣，所謂的“難”，也不是真正的難。
我們要做的，就是把“易”的事情做深、做細，這就是“化易為難”；把難點識別出來，對癥下藥，各個擊破，這就是“化難為易”。
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寫到這里，突然想起那種手搖啟動的柴油機，剛開始你需要克服很大的阻力才能轉動搖把，隨著搖把轉動起來，你要體會搖把轉動速度和油門的配合，最后柴油機就被順利啟動并連續運轉了。
這有點像我們的5S推行，剛開始阻力很大，但經過深刻領會，不斷行動、循序漸進、持之以恒，最后整個5S體系就可以按照自身的規律運轉起來了。