豐田公司表示，標準作業的目的是要為改進提供一個基礎。若不把作業標準化，每次的工作執行方式都不同，就沒有一個評估的基準，即沒有一個可資比較的參考點。許多公司很沮喪地發現，在促成改進后沒過多久，工作又會重返過去的模式，改進根本無法持久。在尚未把作業標準化之前就進行改進工作，就好比在流沙上建造一棟房子一樣，你或許蓋好了房子，但它很快就會下沉！
你也許會問：“若標準作業是持續改進的基礎，為何我們不把它擺在第一階段呢？”嗯，這是個好問題。豐田公司指出，制定標準作業需要一些前提條件，在追求穩定階段就是要處理這些先決條件，我們在此再次強調一點，以防你跳過開胃菜，直接品嘗主菜。在尚未使流程達到一定程度的穩定之前就制定標準作業，一定會發生類似狗兒追其尾巴跑的情形——你將會不停地轉、轉、轉，永遠也無法達到你想要的結果。
?標準作業的前提條件：以下三個層面達到一定程度的穩定性。不過，并沒有一個明確的衡量標準可以判定：“現在，你可以開始標準作業了?！蔽覀兯芴峁┑淖罴呀ㄗh，若你覺得像只狗兒追著尾巴跑一樣，就代表你的流程還不夠穩定，還不能進行標準作業。
1.工作必須是可以重復的。若此項工作被描述為“如果……就……”則不可能把此作業標準化。例如，一項工作被描述為“如果發生A的情形，就做B；如果發生C的情形，就做D”等等，就不可能把這項工作標準化，除非只有少數非常簡單的規則。
2.生產線與設備必須可靠穩當，把故障情況減至最少。若一項工作經常中斷，作業員經常轉至側線，就不可能把這項工作標準化。
3.質量問題必須減至最少。產品瑕疵率必須降到最低，重要參數必須穩定一致，若作業員經常修正瑕疵或處理產品欠缺一致性所導致的問題——例如尺寸的變化造成零部件不能吻合，因而需要時間處理——就不可能看出工作的實際面貌，也就無法進行標準化。
【陷阱】在對一項工作進行“改進”時，經常發生的一個錯誤是讓作業員運行一個新流程，督導員太早撤出支持。更糟的是，在首次試用新作業流程時，讓作業員獨自操作，使作業員感覺戰戰兢兢，對執行新程序缺乏信心，因而會視“流程的改進”為負面的、有壓力的一件事。
這是每一個企業實施標準化之前需要做的一件事情，我再和下屬開會時候也會總強調，你那追蹤圖什么時候能變成穩定向上的線，這是一件令人振奮的事情，而不是一件心電圖一樣，忽上忽下，今天跑上去了 ，向老板邀功覺得自己今天做的特別好，明天咣當一下又下去了，一點都不值得獎勵。我們要讓他穩定然后上一個臺階，然后再穩定再上一個臺階。其實也可以用PDCA來解釋的循環上升趨勢。穩定，定標準，然后提升，然后再穩定，這樣真正的循環不止的前進。