無論是公司內(nèi)部、員工、產(chǎn)品質(zhì)量還是給客戶的改善，如果找不到根本原因，其他不良狀況就會(huì)連續(xù)發(fā)生，組織最后就要救火。很多時(shí)候，我們只是把現(xiàn)象當(dāng)做根本原因，這是質(zhì)量人需要解決的問題
。光靠我們質(zhì)量人是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，質(zhì)量的推廣要讓全公司每一個(gè)角落都滲透質(zhì)量的意識(shí)，這樣公司的質(zhì)量才會(huì)有進(jìn)步。
在QC七大手法里面，用到原因分析的是因果分析圖，也叫魚骨圖。需要提醒的是排列圖，也叫柏拉圖，我做到第八年時(shí)，才發(fā)現(xiàn)它是不可以做原因分析的。它是找問題的，是分析和尋找影響質(zhì)量主原因素的。在新QC七大手法中，有兩個(gè)是可以用來做原因分析的：一個(gè)就是系統(tǒng)圖，還有一個(gè)是關(guān)聯(lián)圖。除了這三個(gè)方法，還有正交試驗(yàn)、交叉實(shí)驗(yàn)、假設(shè)實(shí)驗(yàn)等等方法。
因果圖是用于單一問題的原因分析。魚骨圖，就一個(gè)魚頭下面就一根魚刺，千萬不要把兩個(gè)問題放在因果圖里一起分析。有些做得不到位的公司把兩個(gè)問題放在一起分析，比如把外觀不良和供應(yīng)不良一起做原因分析，最后就錯(cuò)了。因果圖一定是針對(duì)單一的問題來做。系統(tǒng)圖也是分析單一問題的，層層展開，然后告訴你原因之間的關(guān)系。關(guān)聯(lián)圖可以做兩個(gè)或者兩個(gè)以上的原因分析，而且它的很多原因之間是有關(guān)聯(lián)的。但是關(guān)聯(lián)圖很復(fù)雜，大家在對(duì)關(guān)聯(lián)圖掌握之前，建議多使用因果圖和系統(tǒng)圖。
還有一個(gè)方法就是5 Why分析。在系統(tǒng)里面，其實(shí)也要求做預(yù)防性維護(hù)、預(yù)測(cè)性維護(hù)，但總是有人不按照游戲規(guī)則來做。有些公司就會(huì)對(duì)員工做懲罰，但是他們以后還是會(huì)這樣犯錯(cuò)誤。我們要思考如何教會(huì)員工去做各方面的改進(jìn)，例如要想想有沒有這方面的標(biāo)準(zhǔn)，為什么沒有。有時(shí)80%的問題不是員工的問題，而是管理上的問題。
進(jìn)行5 Why分析時(shí)，如果你問到最后一個(gè)答案無法控制的時(shí)候，請(qǐng)回答上一個(gè)答案。上面一個(gè)答案已經(jīng)有可以采取的方法了，我覺得到那個(gè)地方可以截止了，那就是一個(gè)末端因素，我們所說的根本原因。可以直接采取對(duì)策的那部分因素，叫末端因素。
所有的問題其實(shí)是可以分解的，分解成銷售問題、設(shè)計(jì)問題、生產(chǎn)問題、運(yùn)輸問題、安裝問題等等。我們不能把所有問題都放在質(zhì)量的筐子里面，說是質(zhì)量問題。其實(shí)大家都存在問題，我們只是協(xié)助、教育、管理，幫助大家解決這些問題。我覺得質(zhì)量這種思維，如果在公司生根開花，能夠給到每一個(gè)部門、員工甚至到高層，他就會(huì)慢慢理解地理解什么是質(zhì)量。我們一定要去分解，具體到每一個(gè)問題，然后每一個(gè)問題都有相應(yīng)的人員做分析、改進(jìn)，公司才能夠理解什么是質(zhì)量。
如果站在一個(gè)更高的角度來看的話，其實(shí)質(zhì)量是用很多方法的，并不是說我們抓著一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)或者功能不放。作為公司的高層，作為總監(jiān)或總經(jīng)理的角色，他就會(huì)衡量質(zhì)量跟公司的風(fēng)險(xiǎn)。作為高層就要考慮，不僅僅為了質(zhì)量而做質(zhì)量，很多時(shí)候你要能掌握風(fēng)險(xiǎn)。無論我們是做體系、做流程或者是做改進(jìn)的，都是在降低風(fēng)險(xiǎn)。客戶也想降低風(fēng)險(xiǎn)。出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)，我們拿出依據(jù)來告訴客戶，當(dāng)時(shí)我們產(chǎn)品出廠的狀態(tài)是合格的，這也叫可追溯性。如果沒有可追溯性，就要賠償客戶的損失。還有一些是客戶使用不當(dāng)造成的問題。
原因分析有四個(gè)重要環(huán)節(jié)。第一個(gè)，是要對(duì)存在的問題、原因作分析。第二個(gè)是要展開問題的全貌。第三個(gè)，我認(rèn)為最重要的，要分析到可直接采取對(duì)策那一層。第四個(gè)，要恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用這些統(tǒng)計(jì)方法。原因一定是具體的，不是抽象性的。例如供應(yīng)不合理，然后又說員工的品質(zhì)意識(shí)差，沒按照流程做，后來又說來料不合格，如果不找到根本原因是很難改的。還有一種是人為式的。很多公司都會(huì)遇到這樣的問題，例如設(shè)備原因，一分析是因?yàn)闆]錢，沒錢是因?yàn)樾б娌缓茫缓笫且驗(yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不得力，分析到這一層就沒法改了。我們一定要分析到可以采取措施的那一層，哪怕它是第一原因，如果它沒有對(duì)策方法，你不要把它作為根本原因。你可以做的是采取對(duì)策的那一部分。
我認(rèn)為在分析根本原因時(shí)，QC方法寧可不用，也一定不能錯(cuò)用。尤其是如果大家以后要參加全國的六西格瑪發(fā)布會(huì)或者是一些重要場(chǎng)合的話，用錯(cuò)就不行。另外，還要學(xué)以致用，也就是要知行合一，運(yùn)用之后才能有收獲，千萬不能紙上談兵。
一家公司如果想要把質(zhì)量做強(qiáng)，僅靠我們這些質(zhì)量人是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，應(yīng)該把全公司的人都帶動(dòng)起來。要做好質(zhì)量，縱橫要聯(lián)系，上下也要聯(lián)系，要四通八達(dá)。上要跟總經(jīng)理溝通，下要跟主管溝通，橫向要跟生產(chǎn)、工程師、財(cái)務(wù)、人事等溝通。所以質(zhì)量人要有很強(qiáng)的交際能力和溝通能力，要學(xué)會(huì)合縱連橫，把公司的所有資源都整合起來才能提高質(zhì)量。