當前企業都在做數字化轉型建設，但企業的能力不同所執行出來的結果也大不相同，部分企業數字化都是在打亂仗，從頭腦發熱做決定到盲目選擇搞建設，最后稀里糊涂項目爛尾，然后不了了之，也沒有領導及部門對此買單，只留信息部門或者軟件公司來背鍋，只有一個人來苦苦支撐企業數字化轉型這面大旗，有時候領導一句話就要搞一套系統或者一個平臺，真不知道如何下手，怎么辦？
以上的場景符合當前部分傳統企業的現狀，數字化基礎薄弱，要人沒人，要技術沒技術，完全依靠第三方供應商的支持，所以在這種情況下數字化建設的風險很高，那么如何避免風險同時提高數字化的落地應用能力，建議如下：
1.規劃先行：
即使公司管理如何的混亂、如何卷，CIO應該時刻保持人間清醒，對企業的數字化現狀進行梳理，從不同的維度進行數字化建設規劃，注意這種規劃不是長篇大論，以簡單、實用、通俗易懂為主，寫的內容過長、過于專業說實話領導也看不懂、聽不懂，最后會讓CIO看著辦，意味著規劃也“涼拌”，所以規劃內容很重要、匯報的溝通能力很重要、讓領導認可更重要。
2.需求的共識：
為什么數字化項目會失敗？最主要的原因就是需求不明、共識難定！
“我以為”的思想是最常見的，信息部門以為自己所選型的軟件是大廠的、最好用，或者以為軟件是定制開發的，能100%滿足業務部門的需求；而業務部門以為信息部門理解了需求、軟件想要什么功能都有，結果軟件一實施才知道，這里不滿足需求，那里功能太少，由于缺乏相互的溝通，彼此總是在“我以為”的狀態下工作，然后慢慢開始出現爭執、推脫、扯皮，最后相互指責，一拍兩散，互相傷害。
所以在數字化轉型建設初期，共識很重要，這種共識包括：
規劃的共識；
需求的共識；
痛點的共識；
應用技術的共識；
功能的共識；
建設路徑與策略的共識；
要清楚的是這種共識是以信息部門與業務部門頻繁溝通為前提的。
3.能力的融合:
由于術業有專攻，技術部門與業務部門在數字化轉型建設過程中所承擔的角色也各不相同，能力的差異必然會導致認知的不同、必然會產生分歧，在大部分企業數字化項目推進過程中，我們聽到最多的就是吐槽，信息部門吐槽業務部門不懂技術，功能實現總是“天方夜譚”，不切實際，而業務部門吐槽信息部門什么都不懂，沒法溝通；結果就是想要的需求得不到，想做的功能沒法實現，彼此看誰都不順眼，項目就這樣在實施期爛尾了。
所以在數字化轉型建設過程中同理心很重要，企業內部彼此的包容很重要，對于彼此能力的融合更重要。
4.清晰的路徑:
很多企業做數字化項目建設都是在一種盲目的狀態下進行，根本不知道自己想要什么、實現什么、如何實現，只有一個模糊的需求，例如：要實現降本增效、要實現業財一體化等等，目前看似很清晰，但實則實現起來麻煩不斷、困難重重，原因就是業務部門不知道功能實現如何做、分幾步走、成果評價標準是什么，寄希望于對業務認知模棱兩可的信息部門，結果就是提供的并不是想要的，系統用起來痛苦，丟了又可惜，慢慢雞肋感。
因此可見在數字化轉型建設過程中業務部門要有一個清晰的功能實現路徑，知道自己想要什么，如何來實現，在需求明確的前提下，需要哪些功能、哪些內容需要錄入填報、哪些內容需要流程審批、如何審批、如何優化流程路徑、哪些內容要統計分析、數據要素有哪些等等。這些都是業務部門自己的工作，是信息部門無法代勞的。所以業務部門在數字化項目建設過程中不要做甩手掌柜，用“我以為”的思路來工作。
5. 運營的保障：
運營能力對于大部分傳統企業而言是缺失的，這就造成了為什么有的企業數字化建設前期做的很成功，需求明確、痛點清楚、順利上線，然而后期卻系統頻繁報錯，想要的數據得到不到，無效的數據一大堆，這就是企業缺乏系統落地運營能力的表現，主要表現為：
缺乏組織維護能力；
缺乏流程管控能力；
缺乏數據管理能力；
同時保障制度的缺失與執行乏力是當前傳統企業數字化運營能力不足的表現。
不難看出，數字化項目想要真正落地，除了前期規范有序的調研與實施之外，最關鍵的環節還是在于企業后期的運營能力，這恰恰是當前大部分傳統企業所缺失的。同時，部分企業在系統后期的運維、升級迭代、以及數據集成方面上表現乏力，這不僅僅是技術層面的問題，而是企業運營層面的缺失。
綜上所述，企業數字化轉型從意識到落地是一個漫長的過程，必然經歷意識驅動、系統驅動、數據驅動三個階段，而不同的階段必然要有強有力的保障措施，總結一下我們不難發現：數字化意識形態的萌芽狀態，需有一個清晰的規劃；功能實現的建設階段需要的是需求的共識、能力的融合、清晰的路徑；在關鍵的落地階段，最需要的就是一個保障措施，這是對企業運營能力的一個考驗。